Stil klantverlies in de facilitaire dienstverlening: waarom nul procent wél haalbaar is

De opzegging komt per mail. Netjes geformuleerd, met dank voor de prettige samenwerking. Je vraagt de objectleider wat er speelde. Die weet het ook niet: bij het laatste overleg leek alles in orde. Een directeur uit de facilitaire dienstverlening vatte het treffend samen: als iets niet soepel loopt in een samenwerking, “dan komt dat mooi onverwachts”. Het vertrek zelf overleef je wel. Dat je het niet zag aankomen, kost je meer.

Nul procent klantverlies bestaat niet, en dat is maar goed ook

Klanten vertrekken om redenen waar jij niets aan kunt doen. Een opdrachtgever fuseert en het nieuwe hoofdkantoor heeft al een schoonmaakcontract. Een gemeente moet na acht jaar opnieuw aanbesteden, ook als ze dik tevreden is. Een bedrijf verhuist, krimpt of gaat failliet. Een nieuwe inkoper krijgt een besparingsopdracht mee, en dan helpt de beste relatie je niet meer.

En soms is vertrek gewoon goed nieuws. Je kent die ene klant wel: elke maand een discussie over de factuur, meerwerk dat niet in het contract staat maar wel gedaan moet worden, extra controlerondes, en een objectleider die er meer tijd in steekt dan in welk ander object ook. Op de omzetlijst staat die klant bovenaan. Op de urenstaat ook.

Onderzoek naar klantwinstgevendheid laat steeds hetzelfde patroon zien. Ongeveer twintig procent van de klanten levert 150 tot 300 procent van de winst op. De minst winstgevende tien tot twintig procent kost 50 tot 200 procent van de winst, en de rest speelt ongeveer quitte (Kaplan en Narayanan, Journal of Cost Management, 2001). Dat onderzoek gaat niet specifiek over de facilitaire dienstverlening, dus neem de percentages voor wat ze zijn. Het mechanisme herken je wel: wat een klant kost, zit niet in de factuur maar in alles wat je ernaast doet. Wie nul procent verlies nastreeft, houdt ook die klant krampachtig vast.

Nul procent zet ook niemand in het jaarplan. Wel: dit jaar minder klanten kwijt dan vorig jaar. Alleen zegt dat cijfer niets over de vraag die er echt toe doet: welk vertrek had je kunnen zien aankomen?

Stil klantverlies is een ander verhaal

Stil klantverlies is het vertrek dat je niet zag aankomen. De klant twijfelde al maanden, en de signalen van stille churn waren er wel. Die twijfel is alleen nooit bij jou terechtgekomen. Op het evaluatieformulier stond een acht. In het overleg werd geknikt. En toen de verlenging op tafel kwam, of de nieuwe aanbesteding, stond jouw naam niet meer bovenaan.

Het verschil tussen die twee soorten verlies zit dus niet in het aantal klanten dat je kwijtraakt. Het zit in de vraag of je het wist. Een klant die fuseert, zie je vertrekken. Je kunt je planning aanpassen, je mensen herplaatsen, netjes afscheid nemen. Een klant die stil vertrekt, laat je achter met een gat in de omzet en een intern gesprek waarin sales naar de uitvoering wijst en de uitvoering naar de werkdruk.

Waarom je klant het je niet vertelt

Je kent het uit een restaurant. De steak is niet zoals je hem besteld had. De bediening is traag. Als er eindelijk iemand langskomt: “Is alles naar wens?” En je zegt: “Ja hoor.” Je wilt geen gedoe. Je wilt de avond niet verpesten. En eigenlijk heb je al besloten dat je er niet meer terugkomt.

In een zakelijke relatie werkt dat net zo, alleen weegt het zwaarder. De facility manager ziet je objectleider morgen weer. Klagen over kleine dingen voelt kleinzielig. Kritiek op de samenwerking zelf voelt persoonlijk. Dus blijft het bij “prima”. Onderzoekers noemen dat sociaal wenselijk antwoorden. Klanten vertellen de waarheid aan vreemden. Zelden aan de leverancier.

Daar komt iets bij: de vraag wie je eigenlijk spreekt. De accountmanager, districtmanager of objectleider is vaak elke week op locatie. Maar wie spreekt die daar? Een directeur van een schoonmaakbedrijf vertelde over twee klanten die hij dit jaar kwijtraakte. Over de objectleider zei hij: “Die kwam wel regelmatig daar, en sprak met de schoonmaak. Niet met de klant.” Wie op de werkvloer staat, spreekt de werkvloer. Degene die het contract tekent, zit twee verdiepingen hoger. Daarom houdt goed werk op locatie je klanten niet vast.

Het gevaarlijkste moment: als de mensen wisselen

Facilitaire contracten lopen vier, acht jaar, soms zonder einddatum. In die tijd wisselt er van alles aan de kant van je klant. Een nieuwe facility manager. Een nieuwe inkoper. Een nieuwe directeur die niet verantwoordelijk is voor de keuze van toen, wel voor de kosten van nu.

Die nieuwe beslisser was er niet bij toen jullie werden gekozen. Weet niet welke problemen je in het eerste jaar hebt opgelost. Ziet vooral een factuur die elk jaar wordt geïndexeerd. Een directeur van een landelijke facilitaire dienstverlener vertelde ons over een klant die ze dit jaar verloren: aan beide kanten waren mensen gewisseld, niemand kende elkaar nog, en dan ga je als klant vanzelf de markt op. Die directeur had er een eigen woord voor: metaalmoeheid.

Dat vertrek was achteraf goed te verklaren. Vooraf zag niemand het.

Nul procent stil verlies begint met drie vragen per klant

Pak de lijst met contracten die de komende achttien maanden aflopen of opnieuw worden aanbesteed. Stel bij elke klant drie vragen:

• Wie beslist er over verlenging, en wanneer heeft iemand van jullie die persoon voor het laatst gesproken?
• Is dat nog dezelfde persoon als bij de vorige verlenging?
• Wat zou deze klant missen als jullie morgen weg zijn, in de woorden van de klant zelf?

Kun je bij elke klant alle drie beantwoorden, dan zit je goed. Blijft het stil bij de derde vraag, of weet je het antwoord alleen omdat je het zelf denkt, dan weet je waar je stille verlies zit.

Reken het voor één klant eens door. Stel, een contract van € 150.000 per jaar met een looptijd van vier jaar. Dat is € 600.000 omzet, beslist door één persoon. Hoeveel tijd zou je vrijmaken voor een nieuwe prospect met € 600.000 op zak? En wanneer heb je met deze klant voor het laatst over iets anders gepraat dan de planning?

Hoe wij dat doen

Een deel van dit werk kun je zelf. Bel de beslisser. Vraag wat die zou missen. Doe dat vooral. Alleen krijg je dan het antwoord dat een klant aan de leverancier geeft, en dat is precies het “ja hoor” uit het restaurant.

Daarom spreken wij je klanten onafhankelijk, buiten jou om. Een uur, op locatie, onder vier ogen. We spreken een dwarsdoorsnede van je klanten: grote en kleine, trouwe en kritische, klanten buiten de top die minder aandacht krijgen, en, als je wilt, oud-klanten, want die hebben niets meer te verliezen. Die selectie maken we met de directie, niet met de accountmanager. Wie de relatie onderhoudt, kiest namelijk de klanten met wie de band het best is.

Elk gesprek loopt langs dezelfde vijf pijlers: communicatie en bereikbaarheid, kwaliteit van dienstverlening, proactiviteit, prijs-kwaliteitverhouding, en loyaliteit en vertrouwen. Per klant krijg je een klantkaart met een score, een kleur en de eigen woorden van de klant: groen voor ambassadeurs, oranje voor kwetsbare relaties, rood voor risico. Zo ziet een klantkaart eruit. Daarbij krijg je je eerste drie stappen. Geen werklijst van twintig punten. Wel waar je direct mee kunt beginnen.

We beloven niet dat elke klant blijft. Dat kan niemand. Wat je wel krijgt: bij de klanten die we spreken weet je waar je staat, terwijl je er nog iets aan kunt doen.

Waarom nu, en niet vlak voor de verlenging

Het slechtste moment om te horen hoe een klant over je denkt, is de maand voor de verlenging. De beslissing is dan al genomen. De offerteaanvraag is een formaliteit. Een relatie die twee jaar is weggezakt, herstel je niet in vier weken.

Kijk naar je contractenlijst. Elk contract dat over een jaar afloopt, wordt nu beslist. Niet op papier, wel in het hoofd van de beslisser. Wie twaalf tot achttien maanden voor het einde hoort waar het wringt, heeft nog een jaar om het te laten zien. Wie het pas bij de vervaldatum hoort, kan alleen nog op prijs zakken.

Wil je eerst zien hoe het werkt? Noem één klant waarvan je niet zeker weet hoe die over jullie denkt. Niet je beste relatie, maar de klant waar je nieuwsgierig naar bent: de stille, de kritische, of die van het contract dat binnenkort verlengd moet worden. We spreken die klant op onze kosten en je krijgt één A4 met wat die klant tegen ons zei en niet tegen jou. We doen dat bij maximaal drie bedrijven per kwartaal. Eén klantgesprek op onze kosten. Wil je weten wat de pakketten daarna inhouden, kijk dan bij de CX Audit.

Van ruis naar regie. Dat begint met één gesprek.

Bronnen: Kaplan, R.S. en Narayanan, V.G., Measuring and Managing Customer Profitability, Journal of Cost Management, 2001.

Werk je in de facilitaire dienstverlening? Doe de gratis Quickscan facilitair. In twee minuten zie je waar jouw klanten mogelijk afhaken.