Stille churn in B2B: waarom de klant die niet klaagt al aan het vertrekken is

Het contract loopt nog een jaar. Je objectleider is er elke week. De laatste evaluatie was prima en niemand heeft geklaagd. Dan komt de mail van de inkoper: we gaan de markt op. Een directeur in de schoonmaak vatte het deze maand in een gesprek met ons samen in twee zinnen: “Wij zitten met onze neus op de klanten. Toch verliezen we twee klanten.” Dit is stille churn. Klantverlies dat je niet hoort aankomen, omdat de klant het nooit hardop zei.

Stille churn is klantverlies zonder klacht

Bij gewone churn weet je waar je staat. De klant klaagt, onderhandelt over de prijs of dreigt op te zeggen. Vervelend, maar je kunt er iets mee. Bij stille churn gebeurt er niets. Geen escalatie, geen boze mail. De klant wordt alleen wat stiller. Hij reageert later op je voorstel. Hij slaat het jaarlijkse overleg over of stuurt iemand anders.

In het Engels heet het silent churn. In de facilitaire dienstverlening is het extra verraderlijk. Je contracten lopen meerdere jaren. De klant haakt dus af op het ene moment en vertrekt op een ander: bij de verlenging of de aanbesteding. Daartussen kan een jaar zitten. Of drie. Het besluit is dan allang genomen. Jij hoort het als laatste.

Je klant zegt “ja hoor” en bedoelt iets anders

Je zit in een restaurant. De steak is niet naar wens bereid. De serveerster komt langs: “Is alles naar wens?” De meeste mensen zeggen: “Ja hoor.” Ze eten hun bord leeg, betalen en komen nooit meer terug.

Je klant doet precies hetzelfde. De facility manager die in de wekelijkse ronde “prima” zegt, liegt niet. Hij heeft er alleen geen belang bij om het anders te zeggen. Je objectleider staat maandag weer voor zijn neus. Klagen kost energie en levert gedoe op. Over wat hem écht dwarszit, praat hij liever met zijn eigen directeur dan met jouw mensen.

Wij noemen dat het beleefdheidsmasker. Iedereen die zijn leverancier elke week ziet, draagt het.

Je spreekt de werkvloer, niet degene die tekent

Dezelfde directeur legde uit wat er bij een van die klanten misging. Over zijn objectleider zei hij: “Die kwam wel regelmatig daar, en sprak met de schoonmaak. Niet met de klant.”

Daar zit het mechanisme van stille churn. Er is contact, maar op het verkeerde niveau. De mensen die je elke week spreekt, beslissen niet over de verlenging. Degene die dat wel doet, zie je een keer per jaar. Of nooit.

Het wordt erger als er bij de klant iemand nieuw binnenkomt. Een nieuwe directeur, inkoper of facility manager was er niet bij toen jij de problemen oploste. Hij ziet geen opgeloste problemen. Hij ziet een factuur. En niemand heeft hem verteld waarom zijn voorganger voor jou koos.

Goed georganiseerd contact is ook geen garantie. Een directeur in het vastgoedonderhoud beschreef hoe zijn bedrijf klanten spreekt op drie niveaus: wekelijks operationeel, elke vier weken tactisch en een paar keer per jaar strategisch. Toch zei hij: “Als iets niet soepel loopt binnen een samenwerking, dan komt dat mooi onverwachts.”

Tevredenheid meten is nog geen klantbehoud

Deze maand vroegen we directeuren in de facilitaire dienstverlening en het technisch onderhoud hoe ze naar klantbehoud kijken. Het antwoord dat we het vaakst hoorden: we zijn voorzien, we doen al NPS.

Dat snappen we. Een enquête is overzichtelijk, levert een cijfer op en past in de managementrapportage. Alleen meet een enquête wat de klant wil zeggen. Hij beantwoordt de vraag die jij stelt, niet de vraag die ertoe doet. Een acht betekent dat hij niet ontevreden is. Het zegt niets over wat hij doet als een concurrent morgen onder je prijs duikt.

Stel hem liever deze vraag: wat zou je missen als je morgen overstapt? Een klant die daar spontaan iets op noemt, blijft. Een klant die “niets” zegt, of alleen “de kwaliteit is goed”, vergelijkt bij de volgende aanbesteding op prijs. Hoe tevreden hij verder ook is.

Buiten de top 30 wordt het stil

De meeste bedrijven verdelen hun aandacht goed over hun grootste klanten. Daar komt de directeur zelf langs, daar is het kwartaaloverleg. De schoonmaakdirecteur zei ook: “Buiten de top 30 doen we dat minder.” Beide klanten die hij verloor, zaten daar.

Dat zijn onze kleinere klanten, denk je misschien. Reken het even door. Stel: een contract van zestigduizend euro per jaar, vier jaar looptijd. Dat is bijna een kwart miljoen omzet. Plus de marge die je vooral in de latere jaren maakt. Plus de referentie die je kwijt bent. Klein per klant. Niet klein op je jaarcijfers. Hij noemde het zelf “een dure wake-upcall”.

Klantverlies voorkom je vóór de verlenging

Het slechtste moment om te ontdekken hoe je klant over je denkt, is als het contract afloopt. Het besluit ligt er dan al. Bij een aanbesteding of een onderhandse verlenging heeft de leverancier een voorsprong die kan laten zien wat de klant verliest bij een overstap. Dat verhaal moet je dan al hebben.

Twaalf tot achttien maanden voor het einde van het contract heb je nog ruimte. Je kunt de relatie met een nieuwe beslisser opbouwen. Je kunt een probleem oplossen waarvan je niet wist dat het bestond. En je schrijft je verlengingsvoorstel vanuit wat de klant zelf zegt, in plaats van vanuit wat jij denkt dat hij vindt.

Hoe Cooper & Rothman stille churn zichtbaar maakt

Wij voeren het gesprek met jouw klant dat jij zelf niet kunt voeren. Een onafhankelijke gespreksvoerder gaat bij je klant langs, face-to-face, zonder iemand van jouw organisatie erbij. Een uur lang, langs de vijf pijlers van de Customer Health Score: communicatie en bereikbaarheid, kwaliteit van de dienstverlening, proactiviteit, prijs-kwaliteitverhouding, en loyaliteit en vertrouwen. We vragen door tot we horen wat er niet in de evaluatie staat.

We werken voor directeuren en operationeel directeuren van facilitaire dienstverleners. Bedrijven met meerjarige contracten, waar één opzegging voelbaar is in de cijfers. Annelies Rotman werkt al twintig jaar in de facilitaire sector. Ze weet wat een facility manager wel en niet tegen zijn leverancier zegt.

We spreken met een dwarsdoorsnede van je klanten. Groot en klein, trouw en stil, klanten buiten je top 30 en oud-klanten. Die laatsten vertellen het meest, want ze hebben niets meer te verliezen. Je accountmanager of districtmanager kiest de klanten niet zelf. Die kiest de klanten met wie hij de beste band heeft, en dan meet je de band in plaats van de werkelijkheid.

Je krijgt per klant een signaal: groen voor klanten die je aanbevelen, oranje voor klanten die tevreden lijken maar kwetsbaar zijn, rood voor risico. Met hun letterlijke woorden erbij. Plus een intern document waarmee je in je MT onderbouwt wat er moet veranderen.

Waar we voor staan, en voor wie dit niet is

We geven in het gesprek met je klant geen advies en lossen niets op. De klant moet vrijuit kunnen praten, en het veranderen is jouw werk. We verkopen geen software, geen training en geen methode. Alleen het gesprek dat jij niet kunt voeren, en het bewijs dat eruit komt.

Grote klantbelevingsbureaus werken voor corporates met een eigen afdeling. Een enquêtetool geeft je een cijfer. Daartussen zit het middensegment in de facilitaire dienstverlening: bedrijven voor wie één klant het verschil maakt en die niemand hebben die dit gesprek voor hen voert. Daar zijn wij voor.

Dit is niets voor je als je klanten maandcontracten hebben en makkelijk komen en gaan. Ook niet als je vooral wilt horen dat het goed gaat. Dan is een enquête goedkoper.

Wil je eerst zien hoe het werkt? Kies één klant. Niet je beste relatie, maar de klant waar je nieuwsgierig naar bent: de stille, de kritische, of die waarvan het contract binnenkort afloopt. Wij gaan erheen, op onze kosten. Je krijgt één A4 met wat die klant tegen ons zei en niet tegen jou.

Van ruis naar regie. Dat begint met één gesprek.